PR технологии
Реализация ИТ-проекта

Человек с другой стороны

Автор: Елена Некрасова
Источник: "CIO"

 

Реализация ИТ-проекта — как правило, плод усилий не только ИТ-специалистов компании-заказчика, но и сотрудников ее функциональных подразделений. От того, будут ли они активными участниками процесса или сторонними наблюдателями, во многом зависит успех проекта. Какие специалисты функциональных подразделений должны быть вовлечены в реализацию проекта? В каком объеме целесообразно их отвлечение от основной работы? Как построить отношения в команде проекта, чтобы, с одной стороны, не проигнорировать требования функциональных подразделений, а с другой — не подпасть под их диктат?

Тимур Аитов, директор по развитию бизнеса "РБК Софт"


По рекомендациям производителей управленческих информационных систем специалисты функциональных подразделений просто обязаны привлекаться к работе над проектом — кто как не они способны рассказать внедренцам, что собственно происходит на предприятии и что надо "автоматизировать"? Парадоксально, но на практике нередко для этих важнейших целей выделяются самые слабые (и поэтому самые невостребованные) сотрудники функциональных подразделений — чаще всего это просто новички, — и именно этим малоэффективным сотрудникам предназначают ключевую роль толкователей процессов. Это в корне неправильно.

 

Важнейшая задача специалистов функциональных подразделений не просто дать описание бизнес-процедур, самая важная их задача — в ходе реализации проекта совместно с консультантами провести полновесный реинжиниринг бизнес-процессов предприятия, в качестве эксперта дать практические рекомендации по упрощению и оптимизации бизнес-процедур, помочь консультантам расставить приоритеты бизнес-целей. Именно поэтому на начальном этапе внедрения должны работать только ведущие сотрудники функциональных подразделений, специалисты, обладающие свежим, "незамыленным" взглядом, широтой кругозора, креативным мышлением, хорошим знанием особенностей работы смежных подразделений.

 

Совсем не обязательно, чтобы сотрудники функциональных подразделений работали на условиях полного отвлечения — достаточно порой нескольких встреч, чтобы придать нужный импульс, задать верное направление работы в главном — мелочи и детали консультанты смогут оптимизировать самостоятельно.

 

Требования сотрудников функциональных подразделений должны выполняться в безусловном порядке (конечно, если они не направлены на "цементирование" неоптимальных и запутанных бизнес-процессов). В любом деле важны детали — ничего нельзя упрощать и выбрасывать, как это любят делать внедренцы, нельзя переносить детали "на потом" — это "потом" обычно никогда не наступает.

 

Важные требования, которые обычно игнорируют внедренцы, — это удобство в работе, понятность, законченность и красота интерфейсов. Очевидно, что перечисленные характеристики системы плохо формализуются, и поэтому в данном направлении сторонние внедренцы также любят минимизировать свою собственную работу — склоняют функциональных сотрудников к приемке того, что есть, экранных форм, доставшихся от прежнего проекта, и т. п. Нельзя допускать этого: удобство, простота и понятность — важнейшие качества информационных систем, облегчающие освоение системы персоналом. У сотрудников появляется законная гордость от владения совершенным продуктом, и все это, в конечном итоге, приносит пользу и самим внедренцам: в будущем у них появится искренний и преданный референциальный клиент.

 

Олег Урютин,  директор по информационным технологиям кондитерской фабрики "Русский шоколад"


Участие специалистов различных подразделений в проектах отдела автоматизации во многом определяется статусом службы АСУ на предприятии. Если автоматизация рассматривается руководством компании как нечто второстепенное и вспомогательное, то скорее придется говорить о привлечении сотрудников отдела АСУ к проектам других подразделений. Как правило, в таких случаях автоматизаторам отводят роль простых исполнителей по принципу "мы вам скажем как надо, а вы это запрограммируйте". При этом обычно просят "автоматизировать" уже существующие бизнес-процессы. Многим из нас такая ситуация хорошо знакома. Думаю, большинство специалистов согласится со мной, что процент успешных решений при такой постановке задачи крайне низок.

 

С другой стороны, чрезмерные права, данные службам АСУ в разработке новых проектов по изменению процессов и внедрению различных программных и аппаратных средств, приводят примерно к таким же результатам. Чрезмерное увлечение различными операционными системами и прикладными программами (зачастую малоизвестными и слабо распространенными на рынке), которым часто грешат программисты, приводит к созданию удивительных, но совершенно ненужных решений. Сотрудники отдела АСУ, оставленные без внимания со стороны руководства компании, вместо участия в поиске путей решения проблем предприятия будут заниматься простым удовлетворением личного любопытства за казенный счет.

 

Отсутствие тесного взаимодействия между отделом АСУ и остальными подразделениями не может привести к хорошему результату. Согласитесь, многим знакома ситуация, когда автоматизаторов считают погруженными в себя чудаками, занимающимися малопонятными и никому не нужными делами, а руководители финансовых, маркетинговых, производственных и других служб выглядят закостенелыми ретроградами, мешающими полету творческой мысли и не желающими никаких перемен на предприятии. В подобных условиях нельзя говорить ни о каких проектах и тем более об их успехе или неуспехе.

 

Только предприятия, где отдел АСУ не является обособленной или второстепенной структурой, способны успешно реализовать сложные проекты по внедрению новых методов учета, управления, документооборота и т. д. Надо понимать, что проекты АСУ не существуют сами по себе. Даже когда вы решили произвести переход с Windows NT на Windows 2000 или Linux на ваших серверах, что по большому счету просто незаметно для большинства пользователей, это не должно проводиться обособленно от остальных служб. Существует множество взаимосвязанных показателей оценки проекта, таких, как стоимость владения, сроки окупаемости и бюджет, которые должны быть увязаны с общей финансовой и управленческой политикой предприятия.

 

Должны ли специалисты функциональных подразделений вовлекаться в реализацию проекта? Разумеется, да. При этом и специалисты отдела АСУ должны принимать самое непосредственное участие в обсуждении вопросов внедрения новых форм учета, управления и совершенствования бизнес-процессов. Успех любого серьезного нововведения, а тем более такого сложного и многогранного проекта, как внедрение или развитие комплексной системы автоматизации, затрагивающей большое число сотрудников и подразделений предприятия, зависит от правильности его подготовки и согласованности действий многих людей. Мое мнение таково, что любое предприятие, серьезно относящееся к вопросам автоматизации, должно уделять большое внимание правильной организации проектных работ. Разумеется, это сложно. Подготовка или привлечение в постоянный штат специалистов по управлению проектами часто могут оказаться экономически неоправданными. В таких случаях разумно приглашать к участию в проекте одну или несколько компаний, специализирующихся на консалтинге в области автоматизации.

 

Работы по реализации сложных проектов должны начинаться с создания проектных групп или проектных комитетов. Это временные структуры, включающие в себя специалистов всех подразделений предприятия, выступающих как исполнители, соисполнители, заказчики или пользователи будущих систем. Основные функции проектных комитетов — это обсуждение и формулирование целей и задач проектов, оценка масштабов проектов, формирование бюджетов проектов и контроль их выполнения. В случае участия в проекте консалтинговых компаний обязательно присутствие в проектных комитетах их представителей (обычно именно представители консалтинговой компании образуют ядро проектного комитета, беря на себя все технические работы по ведению проекта).

 

Сотрудники функциональных подразделений обязательно должны привлекаться к участию в проекте. Как и в каком объеме — решает проектный комитет. Разумеется, это большая проблема. Для многих людей участие в проекте — это дополнительная работа, и очень важно заранее продумать формы морального или материального поощрения сотрудников. Именно поэтому в проекте любой сложности, охватывающем несколько подразделений, должна участвовать кадровая служба предприятия. Поощрение участников проекта может быть не только в виде премий. Это и служебный рост, и возможность дополнительного обучения, и многое другое.

 

Все участники проекта должны быть настроены на успех и четко понимать цели, важность и масштаб проекта. Особое внимание нужно уделять поддержке конструктивных, рабочих отношений в коллективе. В ходе реализации любой новой идеи неизбежно возникают расхождения во мнениях. Руководство проекта должно контролировать ситуацию. Ведь возникающие в коллективе конфронтации очень часто приобретают неконструктивные формы и приводят к провалам хороших начинаний…

 

Успех проекта — это достижение поставленных целей в установленные сроки и без превышений запланированного бюджета. Правильная постановка целей и задач, верно спланированные сроки работ и их смета, грамотно подобранная и контролируемая руководством проекта команда — залог такого успеха. Последнее особенно важно. Проектная команда должна быть сбалансированной. Любой перекос в любую сторону может стать причиной неудачи проекта. Как добиться сбалансированности? Во-первых, на этапе формирования команды необходимо проанализировать, кто и в какой мере заинтересован в успехе проекта. Далее все заинтересованные подразделения должны участвовать во всех обсуждениях деталей проекта и всегда быть информированными о ходе его реализации. А еще полезно наладить среди сотрудников предприятия процесс периодического опроса, предлагая им выставлять субъективные оценки хода реализации проекта и соответствия ожиданий и результатов.

 

В качестве итога хотел бы повторить, что залог успеха любого проекта — это разумный и контролируемый баланс участия всех заинтересованных в нем подразделений при правильном понимании всеми участниками поставленных целей и задач, а также разумная мотивация сотрудников.

 

Сергей Беспалов, руководитель направления по решениям в сфере производства Columbus IT Partner Russia


На мой взгляд, привлекать специалистов функциональных подразделений просто необходимо. Скажу больше. Наивно полагать, что консультанты, которые работают на проекте, способны самостоятельно решить все вопросы без привлечения специалистов соответствующих функциональных подразделений. Это большое заблуждение, если кто-то так полагает.

 

Опыт ведения проектных работ, накопленный нашей компанией, красноречиво свидетельствует о том, что отсутствие проектной команды со стороны клиента или сведение ее роли к формальной практически гарантирует проблемы на проекте. Идеальный вариант, когда со стороны клиента в проектную команду выделяются функциональные специалисты, причем полностью, с отрывом от своей повседневной производственной деятельности. Но, к сожалению, идеальных ситуаций в жизни очень мало, и часто приходится взаимодействовать с функциональными специалистами, которые, помимо проектной деятельности, должны выполнять свои прямые должностные обязанности. Кроме того, очень важно, чтобы формирование проектной команды со стороны клиента осуществлялось не по остаточному принципу. Это должны быть исключительно компетентные в своих предметных областях специалисты с высокой степенью ответственности и внутренней организации. Хочу отметить, что речь идет не только о сотрудниках управлений информационных технологий, которые, чего скрывать, зачастую разбираются в бизнесе компании лучше, чем некоторые руководители тех или иных функциональных подразделений, но и о сотрудниках иных ключевых подразделений (например, бухгалтерии, производственного отдела, управления логистики и т. д.).

 

Поэтому мы всегда рекомендуем, чтобы выделенные специалисты необходимых функциональных подразделений были задействованы в работе с самого первого дня проекта. Такой подход, на мой взгляд, дает потрясающий эффект. Во-первых, сотрудники компании-клиента обучаются на практике ведению проектных работ и принципам их организации, выполняя различные задачи на каждой стадии проекта. Сотрудники полностью погружаются во все проектные вопросы и, под четким руководством консультантов, самостоятельно пытаются их решить. Во-вторых, такой вариант организации проектных работ дает компании-клиенту существенную экономию средств, а это, согласитесь, немаловажно. Ведь любой проект по внедрению ERP-системы, как известно, всегда очень затратное предприятие, требующее от клиента выделения значительных человеческих и финансовых ресурсов. И, наконец, на определенных стадиях проектных работ участие сотрудников функциональных подразделений предполагается по умолчанию. Так, например, на этапе анализа и дизайна эти сотрудники, как ключевые бизнес-эксперты, задействованы в процессе проведения интервью. На этапе внедрения системы эти специалисты могут быть использованы в подготовке данных для импорта в систему (всевозможные справочники, остатки и пр.), а также в проведении обучения соответствующих пользователей. Кроме того, эти же сотрудники, как правило, уже владея базовыми знаниями и навыками работы с системой, могут взять на себя задачи, связанные с подготовкой пользовательских процедур. При таком подходе, к моменту запуска системы в опытно-промышленную эксплуатацию сотрудники проектной команды со стороны клиента способны взять на себя основные функции, связанные с первичной поддержкой пользователей и, если это необходимо, доработкой и донастройкой системы.

 

На разных стадиях проектных работ объем времени, которое функциональные специалисты компании-клиента должны уделять проекту, различен. Так, например, на этапе анализа и дизайна это время незначительно. Если детально разработан и согласован план проведения интервью по бизнес-процессам, то требуемое время работы соответствующих бизнес-экспертов составляет от двух до четырех часов в день. Естественно, что эти цифры во многом зависят от опыта и квалификации консультанта, который задействован в процессе проведения интервью, а также от сложности рассматриваемых бизнес-процессов. Кроме того, многое на этом этапе зависит от методологической базы, которая существует на предприятии. Чем более четко регламентированы бизнес-процессы компании-клиента, тем проще и эффективнее протекает этап анализа требований клиента и подготовка дизайна будущего решения.

 

Последующие стадии проекта, такие, как подготовка необходимых данных для переноса в систему, пользовательский интеграционный тест, запуск системы в опытно-промышленную эксплуатацию и, тем более, первичная поддержка пользователей, предполагают существенно большее участие специалистов клиента в проектных работах. Судите сами. Кто, кроме самих специалистов клиента, может подготовить данные, необходимые для переноса в систему? Консультанты могут предоставить необходимые шаблоны, обучить, как ими пользоваться. Возможно, выполнить работу, связанную с импортом подготовленных данных в систему. Но подготовка и выверка этих данных лежат целиком и полностью на соответствующих сотрудниках компании-заказчика. Хотя, справедливости ради, стоит сказать, что в реальности случается всякое. Тем не менее, если четко организовать эту работу, то и она не потребует от сотрудников функциональных подразделений более 3–5 часов в день. Многое зависит от административной воли руководителей и контроля с их стороны установленных сроков данного этапа работ.

 

Пожалуй, самые трудоемкие этапы проектных работ — это пользовательский интеграционный тест и запуск системы в эксплуатацию. Тут уж действительно требуется значительное по времени участие самих сотрудников компании-заказчика, и от этого никуда не уйти. Временные затраты на этом этапе могут составлять от 60% до 100% рабочего времени в зависимости от объема задач и сроков этапа. Функции руководителя проекта и консультантов на этом этапе сводятся к организации четкого взаимодействия между подразделениями компании, а также технологической и методологической поддержке пользователей. Могу сказать на основании собственного опыта, что этап запуска системы и первичной поддержки пользователей является наиболее сложным и мучительным. Непосредственный контакт с пользователями, каждый из которых имеет различный уровень знаний, опыта и владения системой, всегда хлопотное дело.

 

Пожалуй, любой руководитель проекта и консультант, в первую очередь, должен быть дипломатом. А дипломатия, как известно, искусство компромиссов. Действительно, подчас очень сложно соблюсти все ограничивающие факторы проектных работ — установленные сроки, бюджет и объем работ, и при этом сохранить лояльность клиента. В этом случае полезно помнить, что нет предела совершенству и лучшее — враг хорошего. Важно четко расставить приоритеты и четко управлять объемом работ. Можно ли в этом вопросе предложить какие-то рецепты? Пожалуй, сложно. Но есть несколько истин, которые проверены на практике.

 

С самого начала необходимо четко определить цели проекта и формальные признаки их достижения. Не стоит пытаться объять необъятное. Как известно, это еще никому не удавалось. Целей не должно быть много и они должны быть четко формализованы. Не стоит в объем работ включать все, что необходимо, все, что может понадобиться в будущем, и все, что хоть как-то можно соотнести с целями проекта. Такой подход — миф, который вредит проекту. В этом случае не хватит никакого бюджета и никаких ресурсов на реализацию.

 

Любой проект, предполагающий автоматизацию нескольких предметных областей (например логистики, финансов, производства, основных средств, зарплаты и кадров и пр.), хорошо бы разделить на четкие этапы, каждый из которых логически замкнут. То есть запущенный функционал системы должен представлять собой логически и технологически замкнутый контур, в рамках которого задействованы соответствующие сотрудники функциональных подразделений. Успешное завершение очередного этапа в запланированные сроки дает, на мой взгляд, значительный психологический эффект как для проектной команды в целом, так и для каждого сотрудника в отдельности. Согласитесь, всегда приятно наблюдать за результатами своего труда. Полезно остановиться и еще раз критически взглянуть на пройденный путь и сделать необходимые выводы. В моем представлении, проектные работы можно сравнить со спринтерской дистанцией. Рывок, усилие, результат и… успех! А теперь необходимо восстановить силы и двигаться дальше.

 

И последнее, что хотелось бы сказать. Взаимоотношения в проектной команде, как мне кажется, должны строиться с минимальным уровнем формализма. Безусловно, разумная доля бюрократии (я имею в виду всевозможные протоколы, письма и пр.) еще никому не повредила. Но не стоит этим увлекаться. На это бумаготворчество и упражнения в красноречии может быть потрачена уйма времени, а результат так и не будет достигнут. Идеален вариант, когда с самого начала взаимоотношения с клиентом строятся на конструктивно-доверительной основе.

 

Андрей Жерлицын, директор департамента по работе с клиентами Novell CIS


Я бы не сказал, что функциональные специалисты заказчика должны кем-то "вовлекаться" в реализацию проекта. Напротив, они должны быть его основным двигателем. Начнем с того, что именно функциональные специалисты заказчика и в особенности руководители подразделений должны становиться инициаторами проекта. Не поставщики и консультанты, даже не ИТ-департамент заказчика, а именно люди из финансовых, кадровых, складских и прочих отделов компании. Это у них должна появиться потребность в новой системе, позволяющей решить какие-то рабочие задачи, которые без нее не решаются. При этом, естественно, функциональные специалисты далеко не всегда представляют себе, какая именно система им нужна. Но они могут и должны описать собственные проблемы, а дело ИТ-департамента — определить, при помощи каких технологий их можно решить.

 

При этом решение может быть чисто инфраструктурным, и в этом случае от функциональных специалистов не потребуется значительного участия, достаточно будет воли руководства и работы ИТ-специалистов заказчика. Но при внедрении высокоуровневых систем очень важно добиться непосредственного участия руководителей всех подразделений, которые будут охвачены решением. Только они полностью представляют значимость той или иной функциональной задачи и могут ее сформулировать. Фактически линейный руководитель всегда должен быть постановщиком задач для внутренних ИТ-подразделений и внешних ИТ-специалистов — консультантов, поставщиков и т. д.

 

В сложных ИТ-проектах риск того, что заказчик не знает, чего по-настоящему хочет от системы, или организационно не готов участвовать в проекте, — один из самых серьезных. "Продавливать" проект не имеет смысла — это чревато срывами сроков, стоимости и другими кризисами, что в итоге ведет к репутационным потерям. Но если решение о внедрении принято и проект стартовал, то отвлекать руководителей подразделений и функциональных специалистов от их основных обязанностей можно и нужно ровно настолько, насколько запланировано проектными работами. При этом никто не требует от специалистов заказчика отдать 100% своего времени ИТ-проекту. При грамотно построенном интервью с руководителем заказчика постановка задачи, например, может занимать от нескольких часов до двух-трех дней (для прописывания сложных функциональных задач). На промежуточных этапах проекта руководители подразделений должны будут оценивать, насколько сформулированные ими задачи выполнены и какие доработки должны быть внесены. Кроме того, общий координатор проекта — часто им становится финансовый директор — должен будет уделять проекту какую-то часть своего времени на протяжении довольно длительного срока.

 

Очень часто для контроля над ходом ИТ-проекта в компании создается наблюдательный совет. Достаточно выделить двух-трех специалистов, которые будут отслеживать соблюдение сроков и этапов проекта, контролировать, сколько уделяют внимания проекту те сотрудники компании, участие которых необходимо. Если проект так или иначе выходит за установленные рамки, вопрос выносится на обсуждение и наблюдательный совет может принимать административные решения. Помимо прочего, это помогает соблюдать баланс в отношениях между ИТ-специалистами, сотрудниками функциональных подразделений и внешними участниками проекта — консультантами и поставщиками.

 


просмотров: 1290
Search Results from Ebay.US* DE* FR* UK
Remington Metal Sign - Low Priced Decoration for Hunting Camps & Reloading Rooms

$14.24
End Date: Thursday Feb-21-2019 13:15:56 PST
Buy It Now for only: $14.24
|
Willys Jeep Vintage Metal Aluminum Tin Sign 9x12

$25.00
End Date: Thursday Mar-7-2019 14:07:05 PST
Buy It Now for only: $25.00
|
Rare 6 Feet Fireworks Label

$16.95
End Date: Sunday Mar-3-2019 4:15:21 PST
Buy It Now for only: $16.95
|
Metal Sign - 1942 Sears Craftsman Mechanics Tools - Vintage Look Reproduction

$20.00
End Date: Tuesday Mar-19-2019 7:08:03 PDT
Buy It Now for only: $20.00
|
Search Results from «Озон» бизнес книги
 
Иноземцева Екатерина Как стать популярным автором
Как стать популярным автором

Месяцы сочинительства и переделок написанного, мыканья по издательствам, кропотливой работы по продвижению собственной книги – так начиналась карьера бизнес-автора Екатерины Иноземцевой.

Спустя три года в школе писательства, основанной Екатериной, обучались 1287 учеников, родилось 2709 статей, 1756 из которых опубликовали крупные СМИ. И главное: каждый из выпускников получил знания о том, как писательство помогает развить личный бренд.

В этой книге – опыт автора в создании полезного и интересного контента, взаимодействия со СМИ и поиска вашего кода популярности.

...

Цена:
399 руб

Стив Бланк Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов The four steps to the epiphany: Successful Strategies for Products that Win
Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов
Цитата
"Итак, что же ведет одни стартапы к успеху, а другие - к распродаже офисной мебели? Ответ прост: те, что сумели пережить несколько тяжелых лет, не следовали традиционной модели запуска, ориентированной на продукт, навязанной специалистами по управлению продуктом или венчурными капиталистами. Путем проб и ошибок, нанимая и увольняя, все успешные стартапы приходили к другой модели, которая параллельна модели развития продукта. В частности, они развивались и жили по принципу "обучайся и изучай" - изучай и учись понимать потребителей. Я называю этот процесс "развитием потребителей"в противовес "развитию продукта". Все успешные стартапы следуют именно этим путем, сознательно или нет."

Стив Бланк

О чем книга
"Четыре шага к озарению" - классическое руководство по стратегии бизнеса на все времена, от зарождения идеи до создания успешной компании, с помощью которого во всем мире работают и развиваются более 100 000 стартапов.
Именно здесь Стив Бланк впервые в мире сформулировал единственную на текущий момент эффективную методику разработки новых продуктов и создания новых бизнесов, основанную на научном методе проверки гипотез: методику развития потребителей (Customer Development). Стартапы - это не малые версии больших компаний и должны управляться радикально иначе, чем уже сложившиеся бизнесы; Стив Бланк объясняет, почему это так. Вместо того чтобы слепо следовать бизнес-плану, предпринимателю стоит пройти все четыре шага методики развития потребителей и создать такую систему обратной связи, которая позволит быстрее конкурентов проверять новые гипотезы и внедрять их в жизнь.

Почему книга достойна прочтения
  • Автор книги Стив Бланк - один из самых влиятельных людей Кремниевой долины.
  • Книга дает возможность разобраться, почему ваш стартап работает не так, как вам хотелось бы, и помогает устранить проблемы, мешающие достижению успеха.
  • Вы узнаете множество секретов управления стартапами.
  • "Четыре шага к озарению" - уникальное практическое руководство, снискавшее сотни тысяч восторженных отзывов предпринимателей во всем мире!

    Кто автор
    Стив Бланк - создатель концепции развития потребителей (Customer Development), эксперт инновационно-технологического бизнеса, серийный предприниматель, за плечами которого огромный опыт работы в высокотехнологичных компаниях США и создания восьми успешных стартапов. Его бестселлер "Четыре шага к озарению" (The Four Steps to the Epiphany), выдержавший множество переизданий, справедливо считается библией стартаперов всего мира.

    Ключевые понятия
    Стив Бланк, стартап, развитие потребителей, предпринимательство, успех.

    Особенности оформления книги
    Закладка-ляссе.

    Мнение эксперта
    "Чем больше мы опираемся при принятии любых решений на научный метод, тем скорее придет понимание. Почему ученые делают так много экспериментов и проверок, прежде чем отважатся на что-то реальное, например на запуск ракеты? Потому что иначе нельзя, слишком велик риск, что все пойдет не так. Почему же тогда предприниматели думают, что их изначальная идея гениальна и единственная проблема - убедить в этом инвестора? Предприниматель, делающий что-то впервые, - тот же ученый, познающий новые законы природы, и его подход должен быть аналогичен работе исследователя. После того как Стив Бланк адаптировал научный метод для бизнеса, просто грех им не воспользоваться."

    Сергей Турко, к.э.н., главный редактор издательства "АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР"

    "Избежать ошибок при запуске - особенно если это первый стартап - невозможно, надо это понимать. Стив Бланк - один из нескольких "специалистов по стартапам", к идеям которых действительно имеет смысл прислушаться. Он много консультирует компании, и под его теориями достаточно хороших кейсов. Бланк поднимает простые, но очень важные вопросы, ответы на которые предприниматель должен в первую очередь адресовать самому себе: кому нужен ваш продукт, кто его покупатели, как строить бизнес. Думаю, книгу надо обязательно прочитать начинающим предпринимателям."

    Сергей Белоусов,
    основатель и генеральный директор компании Acronis, старший партнер Runa Capital, советник и венчурный партнер Phystech Ventures, председатель совета директоров Parallels

    "Отличная идея, и в результате продукт или сервис ? важные, но недостаточные слагаемые успеха вашего стартапа. Как сделать клиентов соавторами вашего успеха ? вот в чем, собственно, полезность этой "кулинарной книги о бизнесе". Думаете о своем high-tech- стартапе ? тогда книга Стива Бланка именно для вас. Рекомендую!!!"

    Александр Галицкий,
    основатель и управляющий партнер Almaz Capital Partners

    "Если вы начинаете стартап, то не стоит читать много книг, не то вы забьете себе голову всякой лишней теоретической ерундой. Перед вами - одна из книг, которые стоит прочитать."

    Аркадий Морейнис, основатель Darkside.vc

    "Сегодня во многих успешных стартапах используется методология Customer Development, что помогает правильно понимать потребителей и решать их задачи наилучшим способом. А началось все с этой книги. Она достаточно сложная, но мы очень рекомендуем найти время и прочитать ее полностью. Это поможет вам избежать множества ошибок и, возможно, построить компанию мечты."

    Михаил Корнеев и Ренат Гарипов, основатели GreenfieldProject

    ...

  • Цена:
    881 руб

    Виталий Александров Стратегия email-маркетинга. Эффективные рассылки для вашего бизнеса
    Стратегия email-маркетинга. Эффективные рассылки для вашего бизнеса
    О книге
    Книга поможет вам повысить конверсию с помощью каналов директ-маркетинга: push, e-mail, sms, колл-центр.
    E-mail-маркетинг, как известно, является каналом номер 1 по возврату инвестиций. Ситуация на рынке за последние пять лет кардинально изменилась. Конкуренция за e-mail-маркетологов выросла кратно. Рассылок в почте стало больше. Но стали ли они качественнее? Красивее - да, но какими бесполезными большинство этих писем были раньше, такими они остались и сейчас.

    Виталий Александров, основатель агентства e-mail-маркетинга Out of Cloud, уверен: дело в стратегии. Компании допускают критические ошибки в работе с разными сегментами аудитории, общаются с разными людьми одинаковым тоном. Отправляют письма с товаром тем, кто недавно купил этот товар. Что еще хуже - со скидкой на этот товар. Начинают частить с рассылкой по тем подписчикам, кто давно их не открывает. Отправляют письма повторно тем, кто уже отписался. И так далее.

    Главное: компании продолжают использовать стратегию общения с клиентами, фокусом которой является ориентация на сиюминутную продажу, а не выстраивание отношений.
    Скоро таким стратегиям придет крах, так как люди уже перестают реагировать на бесполезные сообщения, которые не учитывают их интересы и поведение. Пришла пора менять стратегию прямо сейчас.

    Из книги вы узнаете:
    • как правильно построить стратегию рассылок и внедрить ее;
    • пошаговый алгоритм настройки e-mail-рассылок: инструменты и автоматизация;
    • как проводить А/Б-тесты;
    • строить карты коммуникаций;
    • и многое другое.

    Инструменты разбираются на примере реальных кейсов и сопровождаются анализом часто возникающих проблем.
    После прочтения книги вы сможете составить пошаговый план запуска e-mail-маркетинга.

    Для кого эта книга
    Для практикующих специалистов и новичков e-mail-маркетинга.

    ...

    Цена:
    589 руб

    Друкер Питер Фердинанд Эффективный руководитель
    Эффективный руководитель

    В самой известной книге Питера Друкера поднимается тема эффективности работников умственного труда, приобретающих в современной организации статус руководителя, если в силу своего должностного положения или знаний они отвечают за работу, которая непосредственно влияет на способность данной организации функционировать и добиваться результатов. Чтобы стать эффективным руководителем, недостаточно быть умным и много трудиться. Чтобы быть эффективным, не требуется специальных навыков, талантов или склонностей. Чтобы работать эффективно, руководителю нужно выполнять определенные – причем довольно простые – правила, описанные и прокомментированные в этой книге. Сегодня эффективные руководители быстро превращаются в важнейший ресурс общества, а эффективность на руководящем посту становится насущной потребностью любого человека, нацеленного на успех, самореализацию и достижения – как того, кто только начинает работать, так и того, кто уже прошел определенный путь наверх по карьерной лестнице.

    ...

    Цена:
    349 руб

    Масленников Роман Михайлович Пиарщик на прокачку: как эффективно делать страстный и звездный пиар
    Пиарщик на прокачку: как эффективно делать страстный и звездный пиар

    Для многих людей пиар является «темным лесом» или магией, или – волшебным темным лесом. Как можно вот так взять и играть смыслами, манипулировать людьми, договариваться о нереальных казалось бы вещах? Делать вот так раз! – и бесплатная публикация о тебе появилась в топовом издании, или на прекрасный сюжет на ТВ вышел, или общественные блага тебе безвозмездно передали.

    «Мы не время – мы фантазируем», – говорят пиарщики.

    Книга написана буквально на кухне PR-агентства, входящего в ТОП-50 по России. Все фишки, ходы, даже имена журналистов из бизнес-рубрик – перед вами без купюр.

    По большей части книга написана для начинающих PR-специалистов. Вы можете быть журналистом, предпринимателем, стартапером, звездой, мастером своего дела и профессионалом. Но как пиарщик – вы начинающий, непрофессионал.

    Прочитав эту книгу, целиком сотканную из практического опыта, вы гарантированно станете квалифицированным пиарщиком, будете, по крайней мере, что называется, в «теме».

    Книга адресована:

    – студенткам и студентам, считающим, что PR – призвание; и преподавателям-непрактикам,

    – бизнесменам, считающим, что пиар – это бесплатная реклама; и их пиарщикам, которые жаждут убедить делом в обратном, доказать эффективность своей работы еще до того, как они будут уволены,

    – начинающим звездам, чтобы нанять правильных пиарщиков; и правильным пиарщикам – чтобы знали, как общаться с капризными клиентами,

    – журналистам, которые желают стать пиарщиками, потому что эта профессия более высокооплачиваема,

    – HR в PR, чтобы нанимать лучших,

    – а также коллегам – директорам умных PR-агентств, которые планируют повысить эффективность работы своих сотрудников до «80 LVL».

    «Их фантазии – ваша реальность», – говорят про пиарщиков.

    Никогда еще пиар-кухня не была так открыта для новых людей.

    P.S. А еще бонус к книге – 22 увлекательных истории, как журналисты стали пиарщиками. Это просто фантастика!

    ...

    Цена:
    350 руб

    Ньюмейер Марти Zag: манифест другого маркетинга
    Zag: манифест другого маркетинга

    Это практическое руководство, в котором вы найдете описание базовых принципов и четкий пошаговый план по созданию высокоэффективного брендинга. Вы узнаете, как в эпоху продуктовой и информационной перегруженности выйти на рынок с предложением, которое обязательно заметят. А также научитесь достигать главной цели брендинга: удовлетворять клиентов так, чтобы со временем все больше людей покупали у вас все больше товаров и услуг по более высокой цене.

    ...

    Цена:
    349 руб

    Болдогоев Дмитрий, Иванова Светлана Владимировна, Олейник Карина Всё об управлении продажами
    Всё об управлении продажами

    Продажи, продажи и еще раз продажи. Это то, что волнует руководителей любой компании, а в период спадов и кризисов становится критически важным вопросом. Объем продаж – следствие качества организации бизнес-процесса. Правильно организованная система сбыта способна генерировать высокие доходы даже в период сильного спада на рынке.

    Авторы книги решили уникальную задачу – представили вниманию читателей все аспекты построения эффективной системы сбыта: от анализа конъюнктуры до способов мотивации торгового персонала. Материал изобилует конкретными примерами из деятельности российских компаний и богат ценными советами, которые любая современная организация сможет успешно применить в своей системе сбыта.

    Книга адресована руководителям организаций, руководителям отделов продаж, а также менеджерам по продажам и менеджерам по персоналу компаний, действующих в различных сферах бизнеса.

    ...

    Цена:
    219 руб

    Андреева Ксения Лидогенерация. Маркетинг, который продает
    Лидогенерация. Маркетинг, который продает

    Маркетинг должен приносить количественные результаты работы с точки зрения роста объема продаж. Он должен напрямую помогать поиску клиентов, а не только работать над узнаваемостью бренда, хорошим имиджем и рекламными буклетами. Лидогенерация – это тактика, направленная на получение заинтересованных потенциальных клиентов.

    Эта книга является полностью прикладным пособием. Применение описанных в ней принципов и методов позволит вам в разы повысить количество клиентов и, как следствие, объем продаж.

    При наличии отлаженной системы лидогенерации руководство компании знает: какова оптимальная «стоимость» одного потенциального клиента; сколько времени занимает его поиск; какие маркетинговые шаги дают наибольший результат; какое число потенциальных клиентов можно получить с той или иной активности (например, рекламы в поисковых системах или телемаркетинга), и сколько из них предположительно приобретет товар.

    С помощью лидогенерации компания управляет количеством потенциальных клиентов. В результате, она может объективно воздействовать на рост объема продаж и управлять собственной прибылью. И все – благодаря эффективной маркетинговой стратегии!

    ...

    Цена:
    350 руб

    Иванов Алексей Николаевич Реклама. Игра на эмоциях
    Реклама. Игра на эмоциях

    Бизнесмены часто недовольны результатами рекламы. В большинстве случаев проблема заключается не в каналах доставки рекламы, а в ее содержании, в том, какие человеческие эмоции она задевает. Посмотрите на свои рекламные листовки. Проверьте объявления в прессе. Перечитайте статьи на сайте. На какие эмоциональные кнопки клиентов вы нажимаете? Если таковые отсутствуют, если ваша реклама эмоционально «заморожена», то эта книга принесет вам немалую пользу. На сотнях примеров (из практики b2c- и b2b-рынков) автор разбирает семь наиболее мощных эмоциональных пружин, которые побуждают человека к действиям. Это зависть, любопытство, страх, любовь, жадность, тщеславие и чувство вины. Если вы построите рекламу, используя хотя бы одну из этих эмоциональных пружин, то ваши объявления, баннеры, веб-сайты, коммерческие предложения станут существенно эффективнее. А представьте, что произойдет, если таких пружин будет две или три? Книга ориентирована на предпринимателей, владельцев малого и среднего бизнеса, рекламистов и маркетологов, заинтересованных в эффективном продвижении товаров и услуг.

    Книга также выходила под названием «Зависть и другие вечные двигатели рекламы».

    ...

    Цена:
    379 руб

    Жалило Борис Анатольевич Шпаргалка проДАж. Книга 2
    Шпаргалка проДАж. Книга 2

    В продолжении книги «Шпаргалка проДАж» автор дает инструменты дифференцированных продаж. «Продаем мы с Вами людям. А люди все разные. Странно предполагать, что одни и те же инструменты продаж, одни и те же фразы, аргументы, ответы на возражения будут одинаково хорошо работать с разными клиентами». В книге представлена классификация клиентов по четырем типам и даны простые сигналы, с помощью которых легко можно распознать особенности клиента, к которым необходимо адаптироваться и уметь использовать в продажах. Простые инструменты, рекомендации о том, что делать и что не делать, что говорить и не говорить, как убеждать клиента конкретного типа или конкретными поведенческими особенностями, как справляться с возражениями конкретного типа.

    Книга адресована руководителям, сотрудникам отделов продаж, заинтересованным в гарантированном повышении эффективности работы менеджера по продажам, закупщикам и всем, кто занимается продажами, ведет переговоры и убеждает в чем-то других. Книга часто используется читателями в качестве настольной книги с момента ее приобретения, к которой обращаются снова и снова за «подсказками».

    Книга написана практиком и для практиков. Автор книги Борис Жалило – системный тренер-консультант Международной Консалтинговой Группы Business Solution International, имеет значительный опыт продаж и управленческой работы. «Книга сама по себе не даст Вам роста продаж. А вот инструментарий – при его применении – гарантированно даст. Все-таки он был отработан за 23 года практики продаж и 20 лет моей работы в качестве консультанта, поднимающего продажи. В 13 странах, 152 городах. Более 2000 компаний.» А еще тысячи компаний получили кусочки этого инструментария на тренингах, которые автор проводит с 1996 года, в том числе самых известных, брендовых тренингах «Школа Дифференцированных продаж», «Дифференцированные переговоры», «Продажи: Школа Тигра», «Продавать дорого!»

    В книге даны конкретные фразы, инструменты, вопросы, заготовки, аргументы, ответы на возражения, которые можно немедленно начать применять в своих продажах (около 300 фраз-ответов на возможные возражения с учетом особенностей типов клиентов).

    Благодаря инструментарию из данной книги Вы сможете добиваться того, чего ВЫ хотите от своих клиентов, деловых партнеров, собеседников. Убеждать их, справляться с возражениями, управлять их вниманием, интересом, эмоциями, симпатией, доверием.

    Успешных продаж!

    ...

    Цена:
    450 руб

    «CRM АвтоВебОфис» прием платежей, email-рассылки и работа с клиентами для интернет бизнеса
    2011 Copyright © РекламаБесплатно.Ру Мобильная Версия v.2015 | PeterLife и компания
    Пользовательское соглашение использование материалов сайта разрешено с активной ссылкой на сайт
    Рейтинг@Mail.ru Яндекс.Метрика Яндекс цитирования